解读:戴尔变革成功的背后

“过去十年中,戴尔收入增长10倍。但在十年末尾的时候我们增长放缓。所以我们需要重新高速,用更新的方法来保持增长。”

  去年复出重返CEO职位的迈克尔·戴尔意图力挽狂澜。在经过一年多的彻底改变之后,终于在第一季度交出一份让华尔街还算满意的财务数据,并在市场份额上有所提高。

  如果对戴尔变化的理解只是从直销到零售、分销的渠道方面的增加,是非常不完整的。在拯救戴尔的过程中,戴尔的品牌理念、产品设计思路、全新的IT服务模式、供应链的调整,每一块业务都在做出改变。

  记者在对戴尔包括迈克尔·戴尔本人在内的多位高管进行采访时,听到的最多的一个词就是“变化”。在大量的采访中,记者发现最有意思的就是新进入戴尔来帮助戴尔实现变革的这些人,给戴尔带来很多全新的思维。

  品牌:痛改前非

  戴尔首席市场官Mark Jarvis曾在甲骨文负责品牌工作,一年以前被戴尔挖来帮助戴尔“痛改前非”。“我上任后听到内部员工有很多报怨,在过去的24年里戴尔从来没做过真正的品牌推广,戴尔没有品牌。”戴尔以前所有的广告、宣传都是针对销售而做,这一点一直被各个媒体所报怨,没想到在戴尔内部也早有人对这样的市场策略非常不满。

  但这样的改变并不容易,因为那是戴尔已经坚持了24年的策略。“我刚来戴尔的时候,面临最大的挑战是戴尔没有一个真正的市场部门,也没有专门做品牌的人,那时候戴尔的市场和销售是不分家的。”在甲骨文有着丰富品牌宣传经验的Mark Jarvis在戴尔品牌变化过程中很有用武之地。“我上任后做的第一件事就是把市场和销售部门分开来,同时市场运作全球化,不再为某一个国家的销售来做市场。”

  面对一个很有名、但又很不清晰的品牌,“我们需要展开全面的品牌宣传攻势,在打造一个更具有吸引力品牌方面我们还有很多工作要做。未来希望戴尔的品牌代表:一流价值、品质、按需定制。”由于戴尔的80%以上销售来自于企业客户,戴尔在消费者群体里的影响力比较低,所以构建一个品牌,既让商业客户认同,又让消费者认同,是戴尔品牌战略面临的挑战之一。

  不仅对品牌宣传策略做出了重大变化,两年前戴尔失去全球PC老大的地位之后,华尔街对戴尔的信心也在逐渐丧失,戴尔变得开始重视与行业的对比。“过去一年,花了大量的精力做同行业的对比。我们非常重视把我们产品的性能与竞争对手进行对比。”无论哪块业务的负责人,随时都可以拿出很多与竞争对手做比较的数字。

  作为首席市场官,现在思考最多的一个问题是如何在互联互通时代进行市场营销。戴尔的网站、直接客户的电子邮箱、戴尔博客都被他所重视。特别是他认为博客将对企业的营销起到重要作用,戴尔请客户在博客上发表观点,让客户对这些观点投票,来帮助戴尔做决策。

  “在戴尔博客开通的第一个月内,客户讨论最热的话题是希望戴尔预装Linux操作系统。在客户投票后,我们很快就在产品中增加了这一项。”要知道以前的戴尔是非常固执的,做出一项新决定需要很长时间,而且要等到市场完全成熟之后。比如当年对AMD芯片的采用,戴尔就是业界的最后一家。可见现在的戴尔变得不同,更愿意主动去变化来适应客户的需求。

  设计:异想天开

  一直在商业市场比较成功的戴尔,在产品设计上没有太多变化,机器看上去稳重、单调,非常商务化。但这显然不是现在和未来客户想要的东西。消费者希望有非常个性化的产品,商业客户也希望产品在商务的基础上有一些变化。特别是戴尔进入零售之后,在零售店里摆放是非常讲究的,对产品的外型提出更多要求。

  一年前,戴尔从耐克挖来了负责产品设计的Ken Musgrave。

  “在过去一年多时间里,设计的人员增加了一倍,是从各类不同的公司挖来的设计人员,包括汽车、快消品等企业。”在这个部门,恐怕是在去年戴尔大力压缩成本中唯一没有被压缩、反而增加很多投资的部门。“我们的设计人员来自各个行业,我们也不太跟竞争对手交流,而是会与其他行业交流设计的想法,比如GE、宝洁、惠而浦。因为不同行业会有不同新鲜的想法,甚至会有异想天开的东西。”

  在Ken的工作室里,四面墙壁挂满了各种不同颜色、不同材质的样品,最吸引人的是他们请纽约一位名叫麦克林的画家在笔记本的外壳上作画,这几幅图跟传统的笔记本风格完全不同。

  “接下来的12个月中,我们会有很多新产品推出,有些产品跟过去的设计非常不一样,如果按照用户过去对戴尔的理解,可能都不相信那会是戴尔的产品。”戴尔首席市场官Mark Jarvis希望Ken达到的效果就是戴尔产品的设计尽可能地“面目全非”。

  服务:逆势而为

  惠普刚刚完成对EDS(全球最大的独立IT服务厂商)的巨资收购,向IT服务的转型意志坚决,展开与倡导IT服务多年的IBM的全面竞争。这一事件仿佛预示着IT服务业的走向。但戴尔偏不这么认为,制定下了完全不同的IT服务战略。

  负责这一战略的高级副总裁Steve Schuckenbrock一年多以前还是EDS的CIO。在EDS长年的工作经验,让他开始反思IT服务的未来,“EDS和IBM属于传统的IT服务,必须面向每一个客户做定制服务,每一个客户都是一个不同的服务合同,无法积累以前的经验,而且成本非常高。”被邀请来到戴尔后,根据戴尔简单的特点,他制定出“下一代IT服务战略”。这个战略有两大特点:一是把几乎所有的服务都放到网络端,通过云计算来实现,包括IT系统管理、软件的安装和升级等,都充分利用自动化进行远程管理。二是所有的服务尽量标准化、模块化、简单化,让客户自己定制选择,可以大大降低成本,节省人力。

  “我们不是只卖服务的公司,我们是以硬件为主。而那些只卖服务的公司当然希望IT服务越复杂越好,这样就可以派大量的服务人员到客户那里去。” 在戴尔下一代IT服务的模式中,客户可以选择定制哪些服务,但不用选择获得什么形式的服务,因为戴尔会尽可能地通过云计算去完成这个服务。

  IBM、惠普都有着非常庞大的IT服务队伍,IBM有35万人,HP收购EDS之后也超过20万人。而戴尔一向都是对成本非常苛求的企业,全球的服务人员不到5000人。所以戴尔提出的下一代IT服务是基于自身优势而提出的战略。“在硬件领域,多年来戴尔形成的戴尔效应:标准化、按需配置、低成本,现在我们希望把戴尔效应带到服务领域,使服务的成本也大大降低。”

  供应链:瘦身管理

  供应链管理是戴尔的命脉,运营副总裁Annette Clayton是改变这个命脉的主要负责人。“我曾在通用汽车工作,花了大量的时间来做供应链管理的变革,进行瘦身管理。”

  2007年,戴尔开始让产品变得丰富、个性起来,曾一次性推出8个颜色的彩壳让用户定制。但就是这一点点的变动,让戴尔的供应链“措手不及”。彩壳的供应出现缺货,有些颜色的彩壳生产出来后颜色不对,有的则是生产出来后彩壳是脏的。“这给了我们一些教训,让我们意识到供应链管理中的问题。以后我们在推出新品的时候,不会一下推8个颜色,可以分批推出。同时,在推出不同新品的时候,要更加注意进行早期工艺检查,以避免这个问题。”戴尔运营副总裁Annette Clayton接受记者采访时说。

  一直以来,供应链管理是戴尔的核心优势之一,零库存、低成本一直被戴尔津津乐道。由于去年开始增加零售业务和商业合作伙伴业务,对戴尔的供应链提出新的挑战、需求分析、零备件管理、生产管理、不同供应商的管理,每一项都需要做出调整。从单一的供应链管理过渡到现在的任意到任意(Any TO Any)的供应链管理,任何产品到任何客户,都能通过供应链实现很好的管理。

  “我们新供应链设计的初衷是按总体拥有成本的思路来设计。”戴尔虽然对供应链做出调整,但其核心还是通过供应链管理达到成本最低。

  戴尔以前的产品100%按需定制,而增加零售和商业渠道后,越来越多的产品不需要按需定制,这是戴尔节省运营成本的一个原因。另一个原因是对于零售业务可以选择ODM的方式,由合作伙伴完成产品的生产,也就是交由合作伙伴一站式生产,也可以降低运营成本。

  再者,面对零售戴尔不再需要零库存,运输的方式选择比航运便宜很多的海运。“由于重新设计供应链,预计未来三年将一共为戴尔节省30亿美元。这个供应链设计的时候有一个原则:就是把容易浪费的地方都取消掉。”

 

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